SOS management à la française
« Est-ce que les PDG en savent moins que leurs employés sur ce qui se passe dans leur domaine » ?
Cette question est au cœur d’une enquête de la Harvard Business Review (HBR) qui traite de l’isolement des patrons, trop à l’écart des informations critiques susceptibles de challenger utilement leur entreprise. La HBR, toujours elle, qui avait décerné des lauriers « au management à la française » dans les années 80, déclare aujourd’hui qu’il « est dépassé ». De fait, les enquêtes auprès des cadres et des employés français attestent constamment d’une démotivation et de frustrations accumulées qui se retrouvent dans les chiffres des turn-over et de l’absentéisme. L’analyse qualitative fait remonter les mêmes arguments : un encadrement hyper-centralisé, inutilement hiérarchisé et bureaucratique, le télétravail limité, les formations inadaptées, le culte du secret excessif, la décontraction personnelle mal vue etc… La vie au travail est inadaptée à la culture des millenials, à la gestion de projet créative et ne sait pas tirer parti des enjeux de féminisation. Pour ne pas parler de l’incapacité structurelle des entreprises à porter l’intégration des jeunes et l’expérience des seniors. C’est un vrai défi culturel posé à un style de management qui reste très conservateur tout en vantant les innovations californiennes, pour ne pas avoir à les appliquer ici.
Le management en tant que « science du travail collectif »
Cherche à se réinventer, aux USA d’abord qui portent cette discipline depuis plus d’un demi-siècle, pour le meilleur – la maîtrise de l’efficacité – et pour le pire – la réduction de l’humain, au cœur d’une vie d’entreprise qui n’a jamais autant compté dans la société civile. La France, pour sa part, vit ce débat d’une façon qui n’avait jamais été aussi vive, lancée par plusieurs diatribes de sociologues du travail – Dupuy, Amadieu – et nourrie par les mises en causes des politiques RH trop souvent réduites à la gestion des effectifs, pour ne pas dire des PSE, en dépit des discours sur « le capital humain », ce que personne n’a jamais bien défini. Les réflexions fusent sur « la qualité de vie au travail », dont la dernière issue de La Fabrique de l’Industrie.
Il y a des démarches de pointe, comme celles de Nextdoor ou des incubateurs tournés vers les start-up qui repensent la relation au travail, aux espaces, aux personnes et qui tirent parti des formidables potentialités du numérique pour « créer et produire autrement ». Mais c’est dans le champ de l’ouverture aux parties prenantes que le management à la française reste le plus déficient. On sait depuis toujours que « la culture du service et du client » n’est pas dans notre ADN – le CRM est le parent pauvre de nos firmes : lesquelles relient les rémunérations aux indicateurs de satisfaction des clients ? Quant aux avis des ONG, des associations, des riverains ou des stagiaires et des élus locaux, etc.. qui les écoute, les traite et en tire des expériences à faire ? Combien d’entreprises se penchent sur les voies du dialogue sociétal et s’intéressent à la gestion de leur « communauté », concept ouvert par L’Oréal, conscient de l’intérêt des apports extérieurs des anciens salariés, des candidats à l’emploi et des fournisseurs. Quand Accorhotels et Kering annoncent qu’ils se dotent « d’advisory committee de jeunes », ils passent pour des gens qui cèdent aux modes. Combien de comités de direction, voire de conseils d’administration, se penchent une fois par an sur les avis des parties prenantes, surtout lorsqu’ils évoquent des changements de modèles, prémonitoires ? Que de temps perdu à s’opposer à des controverses qui finissent par devenir des voies de transformation dix ou vingt ans après, comme c’est le cas des enjeux sanitaires, environnementaux, des nouveaux usages ou comportements de consommation. Combien d’acteurs sociétaux – WWF, FNE, FSC…- ont été déjugé avant de devenir des partenaires nécessaires ? « L’écoute parties prenantes » est loin d’être rentrée dans le management à la française et c’est son grand point faible. Très peu de groupes, comme Michelin ou Sanofi, se sont dotés d’experts de ces questions.
Ce défi culturel de manque d’ouverture de nos modes de travail
Au regard des nouveaux codes contemporains, tirés par la digitalisation, la RSE et la globalisation, constitue forcément un handicap de performance : « on travaille bien en France, mais pas ensemble », comme on le sait. Conséquence : « le rapport au monde » est loin d’inspirer la communauté au travail, à l’exception des cadres expatriés ou des globe-trotters commerciaux ; les communications d’entreprises sont rares à éclairer sur les évolutions des générations, des pays et des marchés qui nous entourent.et à promouvoir « l’interculturalité ». D’où la complexité à réussir les fusions et acquisitions. Il faut dire que la relation patronat-syndicat a longtemps servi d’alibi pour justifier l’existence d’un dialogue social continu, sans reconnaître à quel point il est devenu figé et convenu, surtout lorsque la répartition de la valeur est bloquée.
La transformation managériale viendra-t’elle du monde académique de la gestion ?
A part les travaux de fond faits sur le BOP à HEC, sur l’économie circulaire à CentraleSupelec ou à l’Essec sur l’économie sociale qui sont des vraies ouvertures créatives, que Danone, Essilor, Schneider soutiennent intelligemment, rien d’autre à l’horizon. La transformation peut être stimulée par les coalitions volontaires et les réseaux communautaires comme « management responsable MR21 » qui facilitent les réflexions en marge et les échanges d’expérience. Mais elle viendra surtout des entreprises elles-mêmes lorsqu’elles pratiqueront l’expérimentation et les démarches de projet. Notre compétitivité ne doit pas tout aux technologies, contrairement à ce qu’on pense dans un pays où le pouvoir dans l’entreprise est partagé entre les ingénieurs et les financiers, alors qu’il faudrait le redistribuer aux « entrepreneurs ». La performance est d’abord affaire de créativité humaine au service de projets inventifs, pour et avec la société qui entoure l’entreprise.
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