Le Manager Responsable, au cœur du dialogue Parties Prenantes
Le dialogue Parties Prenantes s’est imposé comme la condition sine qua non d’une stratégie RSE et de Développement Durable solide au sein des entreprises.
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Aujourd’hui, la concertation n’est pas obligatoire mais elle est devenue indispensable pour l’optimisation des projets, l’évolution des modèles et la création des conditions de l’acceptabilité par l’ensemble des parties prenantes.
Même si l’avance dans le domaine est indéniable Outre-Manche, on retrouve certaines similitudes et points de blocage parmi lesquels figure la difficulté d’appropriation par les managers de ce rôle d’acteur-clé du dialogue partie prenante.
Dans ce contexte, le manager est un acteur clé du dialogue. Pour ce faire, deux conditions paraissent essentielles : en avoir le droit et la légitimité, en repensant les hiérarchies au sein des organisations afin de redonner autonomie, responsabilité et pouvoir de décision aux managers en intégrant ce rôle à ses missions et objectifs.
La comparaison avec l’approche anglo-saxonne est riche d’enseignement en la matière. Considérées comme précurseur en matière de RSE, les entreprises anglo-saxonnes placent clairement le manager au cœur du dialogue parties prenantes (stakeholder dialogue).
La tradition politique et culturelle anglo-saxonne a institutionnalisé de facto l’importance et la légitimité de groupes d’intérêts divers à faire valoir et défendre leurs points de vue (l’intérêt général comme somme des intérêts particuliers) : dans ce contexte, il est légitime que chacun porte ses attentes et le dialogue devient l’un des moyens et lieux de la décision. Cette tradition politique a également fait émerger un mode de fonctionnement hiérarchique beaucoup plus horizontale que le nôtre, fonctionnement que l’on retrouve dans les entreprises où les managers ont la légitimité pour mener les dialogues parties prenantes qui leur semblent importants et pertinents, sans devoir se soumettre à un processus d’approbation complexe et parfois dissuasif. Dans ce contexte, le Manager s’affirme alors en tant que Leader et le Directeur RSE/DD se positionne comme chef d’orchestre et expert en méthodologie qui assure les conditions d’un dialogue efficace.
Même si l’avance dans le domaine est indéniable Outre-Manche, on retrouve certaines similitudes et points de blocage parmi lesquels figure la difficulté d’appropriation par les managers de ce rôle d’acteur-clé du dialogue partie prenante.
Les raisons en sont multiples :
- arbitrage entre objectifs viagra original économiques à court-terme versus dialogue parties prenantes long-terme
- manque de connaissance des méthodologies
- manque d’autonomie, manque d’appui et de confiance hiérarchique
Autant de raisons (bonnes ou mauvaises) pour ne pas s’engager dans le Dialogue Parties Prenantes et autant de sujets qu’il convient de traiter pour lever les barrières et favoriser la mise en place d’un Management Responsable :
- Quelle est la rentabilité du Dialogue Parties Prenantes ?
- Quels sont les bénéfices sociaux, environnementaux de la mise en place d’un tel système ?
- A quel moment mener un Dialogue Parties Prenantes ?
- Le DPP : simple outil de prévention ou de gestion de crise/enjeux sensibles ou outil de co-construction des business models ?
Autant de pistes à explorer pour le MR21.